조직관리론 | 10. 리더십

리더십이란?

바람직한 목표를 달성하기 위해 조직 내의 개인과 집단을 유도‧조정하며 행동하게 하는 기술 또는 영향력

리더의 역할: 조직목표를 창출하고 달성하기 위한 전략을 수립

구성원의 역할: 리더가 수립한 비전과 전략을 수행

 

헤드십과 리더십의 차이

헤드십: 공식적, 법적인 지위에 따른 권한, 영향력. 강제적. 옳게 하는 것

리더십: 상사와의 심리적 유대감. 옳은 것을 하는 것

 

리더십의 역활과 기능

- 조직의 공식적 구조와 설계의 불완전성을 보완

 - 조직목표와 구성원의 임무 및 역할을 명확히 하며 자원 동원*을 원활케 함

 - 조직의 일체성과 적응성을 확보해 체제의 효율성을 유지시킴

 - 조직구성원의 동기를 유발하고 재사회화함

 - 변화하는 환경에 조직이 효율적으로 적응하도록 함

 

*자원동원: 리더가 구성원들에게 올바른 업무 편달

 

리더십 이론의 변천 과정

• 행정학에서 리더십 연구는 1930년대 인간관계론의 등장과 함께 시작
• 행태론이 등장하면서 리더십에 대한 경험적 연구가 본격적으로 시작
• 일반적으로 적용될 수 있는 이론이나 모형으로 발전하지는 못하였음
• 리더십에 관한 조직이론은 특성론, 행태론, 상황론의 세 가지로 분류

특성론(자질론): 초기 이론으로 주로 성공한 리더의 개인적 특성과 자질

행태론 : 효과적인 리더가 행동하는 방법

상황론: 효과적인 리더의 특성이나 행동은 상황에 따라 다르게 나타난다.

 

1940년대 특성론을 시작으로

1950년대에는 행태론,

1960~70년대에는 상황론,

80년대 이후로는 변혁적 리더십 이론이 주로 연구되었다.

 

1. 특성론

리더는 타고나는 것이다.

시간 장소를 초월하여 리더가 갖는 공통적 자질이 존재한다.

 

한계점

• 모든 리더에게 공통적이고 일관된 리더의 특성을 찾아내는 데에 실패
• 여러 가지 특성 간 상대적 중요성을 규명하기 불가능
• 부하들의 특성이나 욕구를 무시했고, 상황적 변인을 고려하지 않음
• 리더가 처한 상황적 요인에 따라 그 특성의 효과가 다르게 나타나 연구의 일관성이 없음
• 리더의 특성에 대한 정확한 판단이 어려워 성공적 리더와 그렇지 않은 리더의 구분이 불분명

즉, 이론으로 정립될 만큼의 내용이 아니다!

>> 행정학에서도 가치가 없다고 생각하여 따로 거론하지 않음.

 

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2. 행태론

리더의 행태적 특성이 조직 성과에 직접적으로 영향을 미친다.

공식적인 권위보다는 구성원에 관한 관심과 배려가 더 효과적이다.

 

2.1 아이오아 대학의 리더십 연구

Lippitt와 White가 1930년대 후반 11세 소년들을 대상으로 실증적 연구를 진행

리더십 유형으로 권위형 리더십, 민주형 리더십, 자유방임형 리더십을 제시

• 권위형 : 부하 의견 무시하고 독단적으로 중요한 결정을 내리고 명령‧지시하는 유형
• 민주형 : 주요 정책이나 문제 해결에 부하를 적극 참여시키며 인간관계에 중점을 두는 유형
• 자유방임형 : 부하에게 권한을 대폭 위임하고 일을 맡기는 유형

일반적으로 민주형, 권위형, 자유방임형 지도자 순으로 선호

생산성은 민주형과 권위형이 비슷했고, 제품의 질은 민주형이 가장 우수

 

2.2 오하이오 대학의 리더십 연구

리더의 행동을 구조 주도(조직화 정도)*와 배려*에 중점을 두는 2차원적 접근방법으로 연구

*구조 주도 : 조직목표 달성을 위해 구성원의 역할을 규정하고 구조화하는 것

*배려 : 구성원과의 관계에서 우정, 상호신뢰, 친밀성, 의사전달 등을 활성화하는 것

 

조직 설계에 관심을 갖는 리더 VS 구성원들에 관심을 갖는 리더

 >> 둘다 잘하는 리더가 제일 효과적이다~ 둘다 못하는 리더가 최악의 리더다~

 

 

2.3 미시건 대학의 리더십 연구

• Likert, Katz, Kahn, Mann : 종업원 지향형 리더와 산출 지향형 리더로 구분
• 종업원 지향형 : 부하와의 인간관계를 강조하고 의사결정을 위임하며 일하기 좋은 작업환경을 조성하며 종업원들의 욕구에 관심을 보이는 리더
• 산출(업무) 지향형 : 집단의 과업을 성취하는 것에 주로 관심을 가지고 종업원들을 목적 달성을 위한 도구로 강조하는 리더
• 종업원 지향형 리더가 집단생산성 & 종업원들의 직무만족에 더 효과적이라는 결과 도출

 

 

2.4 Blake&Mouton의 관리 격자 모형

리더의 행동유형을 인간에 관한 관심과 생산(직무)에 관한 관심으로 구분

이를 관리 격자(grid)로 계량화해 리더를 각각 9단계 81개 모형(다섯 가지 대표적인 유형)으로 제시

• 무관심형 : 조직이 겨우 유지되는 상태
• 컨트리클럽형 : 만족스러운 인간관계 유지를 위해 노력
• 중도형 : 현실보다 약간 향상된 수준에서의 만족 추구
• 과업형 : 과업 성취를 위해 기능적 조직화/감독/통제 강조
• 팀형(단합형) : 상호 간의 신뢰와 높은 생산성 창출 노력 << 가장 이상적인 리더형

 

2.5 Raddin의 3-D 이론

과업지향형과 인간관계 지향형의 두 가지 요소를 결합해 네 가지 기본형을 제시하고, 여기에 효과성 요소를 더해 3차원 유형 제시

• 인화형 : 인화 및 조화에 흥미 갖는 유형
• 개발형 : 구성원 개발에 관심을 가지며 신뢰를 받음 << 가장 효과적
• 타협형 : 무능하고 장기계획 없이 현안에 집중
• 유인형 : 동기 유발, 팀워크에 의한 관리
• 수동형 : 수동적 소극적
• 관료형 : 규칙과 절차 존중, 양심적으로 평가됨
• 독재형 : 현안에 집중, 신뢰받지 못함 << 가장 최악(비효과적)
• 선의의 독재형 : 구성원의 반발 없이 업무를 수행할 줄 앎

행태론의 한계점

• 리더십 행태를 개념화하고 측정하기 어려워 다양한 연구가 이루어지지 못했고, 수행된 연구의 결과들도 상반되게 나타남
• 리더 행태의 범주 분류에 대해 다양한 견해가 제시됐지만, 어떠한 리더십 행동 범주가 중요한지, 리더 행동의 포괄적 유형론에 대해 학자들 간 합의가 이루어지지 못함
• 상황적 요소를 고려치 않고 항상 구성원 중심적 행동이 효과적이라는 주장은 타당치 않음 

즉, 리더가 기본적으로 구성원들에게 인간적으로 대해야한다고 주장하지만, 이는 상황에 따라 다른 것이며 이를 고려하지 않았다.

구성원들에게 잘해주는 리더가 좋은리더~ 라고만 주장하는 문제점

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3. 상황론

주어진 상황(조직의 목표‧성격‧역사‧유형‧발전의 정도, 구성원의 자질‧행동‧기대‧욕구 등)에 따라 리더의 능력이나 가치는 달리 평가되며 바람직한 리더의 자질이나 행태 역시 상황에 따라 달라진다.

 

언제 어디서나 유용한 리더십? 그런 건 없다.

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3.1 Fiedler의 상황적합적 이론

리더의 성격과 상황의 복잡성을 모두 고려

리더의 유형과 상황의 영향력 간의 적절한 결합을 통해 집단의 성과 또는 유효성이 달라진다.

리더의 성격을 관계지향적 리더와 과업지향적 리더로 구분

LPC 척도: 가장 좋아하지 않는 동료/직원에 대한 리더의 평가가 좋을수록 LPC 척도가 높으며 관계지향적 리더로 평가됨.

LPC 척도가 낮은 리더는 과업지향적 리더로 구분됨

 

< 리더십의 효과에 영향을 미치는 상황변수 >

• 리더와 구성원의 관계 : 상호 신뢰성, 친밀감, 신용과 존경 등
• 과업 구조 : 과업의 명확성, 구체성, 예측 가능성
• 리더의 직위권력 : 리더의 공식적, 합법적, 강압적 권력(상벌에 대한 권한 등)

위 세가지 요소의 강도가 높은 조직일수록 리더에게 유리한 상황을 갖는 조직

- 상황이 극도로 호의적‧비호의적인 경우 : 과업지향형 리더가 집단성과 확보에 더 효과적

- 상황의 호의성이 중간인 경우 : 관계지향형 리더가 집단성과 확보에 더 효과적

 

LPC 점수를 바꾸는 건 어려운 일이므로 리더십 효과를 향상시키기 위해서는 상황변수 변화에 초점을 맞춰야 한다.

즉, 리더-구성원 관계, 과업 구조와 직위에 따른 권력을 변경시킴으로써 리더십 효과성의 증진이 가능하다.

리더십의 효과성을 결정하는데 조직환경의 중요성을 고려했다는 측면에서 이전에 비해 발전된 이론으로 평가받음

 

한계점

- 연구 결과의 일관성이 없음

- 리더의 행동을 변화시킬 수 없다는 가정이 비현실적임

- 상황변수들이 복잡하고 측정하기 어려움

- 부하들의 특성은 거의 고려되지 않음

- LPC(가장 싫어하는 동료) 측정 도구의 타당성에 문제가 있음

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 3.2 House의 경로목표모형

구조주도형과 배려형(오하이오 대학 연구 결과), 그리고 동기부여에 관한 기대이론에 기초를 두고 개발된 이론

리더의 임무는 부하직원들이 목표를 달성할 수 있도록 도와주고, 그들의 개인 목표가 조직 전체의 목표와 양립할 수 있도록 필요한 지지와 후원을 제공하는 것이라고 주장함

경로-목표라는 용어는 효과적인 리더는 부하들이 직무목표를 달성할 수 있기까지의 경로를 명확히 해주고 그 경로에 이르는 과정을 용이하게 해야 한다는 것에서 유래

• 지시적(도구적)리더십 : 계획‧조직‧통제와 같은 공식적 활동을 강조, 종업원 참여 없음
• 지원적 리더십 : 부하들의 욕구에 관심. 구성원 상호 간의 인간관계 발전을 강조, 종업원 복지에 관심. 기본적으로 지원해주겠다는 마인드
• 참여적 리더십 : 구성원의 제안을 유도하며 정보를 공유하지만, 최종결정은 리더가 한다
• 성취지향적 리더십 : 도전적 목표 제시하고 성과 개선 강조, 목표 달성에 대한 확신 부여

부하와 환경의 특성에 따라 효과적인 리더십 유형이 달라질 수 있다는 이론

대체적으로 그 타당성을 인정받기는 하지만 이론 전체의 타당성은 아직 입증되지 못함

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3.3 Hersey& Blanchard의 상황이론

오하이오 대학의 연구 결과 + Reddin의 리더십 유형론 + 부하들의 성숙도 >> 상황변수로 사용

3차원적 리더십 이론

배려와 구조를 각각 관계성과 과업성으로 표현

부하들의 성숙도가 상황의 효과성을 결정하는 가장 중요한 환경적 요인으로 보고 그들의 성숙도에 따라 리더십도 적응해야 한다고 주장.

부하들의 성숙도(직무적/심리적)는 상대적 독립성을 말하며 시간 경과에 따라 점차 증가하는데, 성취욕‧책임감‧교육과 경험 정도에 따라 증가한다고 주장(육체적 연령과는 무관)

 

증가하는 부하들의 수준에 맞추어 리더십 형태를 바꿔야 한다.

• R1수준의 부하(능력도 없고 의욕도 없다) : 지시적 리더십
• R2수준의 부하 (능력은 부족하지만 의욕과 자신감이 있다): 지원적(지도적) 리더십
• R3수준의 부하 (능력은 있지만 의욕이 없다): 참여적 리더십
• R4수준의 부하 (능력도있고 의욕도 있다): 성취지향적(위임적) 리더십

한계: 과학적 타당성이 아직 입증되지 않음

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3.4 리더-구성원 교환이론

리더와 부하 간의 관계, 상호작용에 초점

 Graen과 Dansereau의 수직쌍 연결모형에 기초

리더가 모든 부하에게 동일 행동을 하는 것이 아니다라고 주장 << 기존 이론과는 다른 점

리더는 자기가 신뢰하는 소수의 부하들과 내집단을 형성해 특별한 관계 형성

일반적으로 내집단에 속한 부하들은 책임과 자율성이 있는 특별 임무를 수행하며 특권을 누림

반대로, 그 밖의 부하들(외집단이라고 함)은 리더와 함께하는 시간이 적고 관심도 적게 받음

 

LMX (leader member exchange) 수치: 높을수록 리더와 구성원 간에 상대를 존중하는 정도가 높고, 교환관계에 대한 신뢰도가 높으며, 헌신에 대한 리더의 보상과 지원 수준이 높다.

리더가 모든 부하와 양질의 교환관계를 구축해 모든 구성원이 자신을 내집단의 구성원으로 느끼도록 해야 하며, 리더-구성원의 관계가 바람직하면, 리더‧구성원‧조직 모두의 목표 달성이 촉진된다고 주장.

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3.5 리더십 대체물 접근법

리더십의 중요성을 감소시키는 상황적 요인이 있다. 이를 대체물과 중화물로 구분

• 대체물 : 리더 행동을 필요 없게 하는 부하의 특성, 과업 및 조직의 특성 같은 상황 요인
• 중화물 : 리더가 취한 행동의 효과를 약화 또는 중화시키는 상황 요인

전통적 리더십 이론과 달리 많은 상황에서 리더의 행동은 그다지 중요하지 않다고 주장

• 자기 직무를 수행할 능력과 기술을 가지고 있으면서 독립에 대한 욕구가 강한 부하의 경우
• 과업이 일상적이고 구조화돼 있고, 결과에 대한 환류가 빈번하고, 과업 그 자체로 만족감을 느끼는 경우
• 능력, 경험, 훈련, 지식, 독립에 대한 욕구, 전문가 지향성, 조직이 제공하는 보상에의 무관심 등을 가진 부하의 경우
• 조직 내의 명확한 계획과 목표, 규칙과 규정, 응집력이 높은 업무집단, 리더가 통제할 수 없는 조직의 보상 체계, 리더와 부하 간의 공간적 거리 등의 조직 특성을 갖는 경우

리더십 이론인데 리더의 행동은 별로 중요하지 않다~

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상황론의 한계점

• 특정 행동의 효과가 왜 상황에 따라 변하는지를 설명해줄 수 있는 매개변수를 명시적으로 제시하는 이론이 적다.
• 특성론과 행태론이 일반원칙을 상황에 맞게 변용하는 방법에 대한 지침이 없다면, 상황론은 일반적인 원리를 찾아낼 수 있는 통합적인 틀이 없다. 즉, 이론으로서 일반적인 원리를 도출해 낼 수 있는 틀을 제시하지 못했다.
• 측정의 정확성과 연구설계의 신뢰성에 취약점이 있다.

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 4. 현대적 리더십 유형론

전통적인 리더십이 정태적 측면에서 관심을 가졌다면,

현대적 리더십은 동태적 관점에서 환경변화에 대한 대응, 조직을 어떻게 변화시켜야 하는 점에 대해 고려

굉장히 다양한 이론들이 다양한 명칭으로 제시되는 중이다.

 그 중 행정학의 체계에서 논의 중인 이론 몇가지가 있다.

4.1 변혁적 리더십 (전환적 리더십)

변혁적 리더십의 시작: Burns

Burns, "리더십은 리더와 추종자가 점점 더 높은 수준의 도덕성과 동기 수준으로 서로를 이끌어 가는 상호 관계를 포함하는 과정"

리더십을 거래적 리더십(전통적 리더십)과 변혁적 리더십으로 나누어 설명

 현대사회에 적합한 리더십은 변혁적 리더십이다!

- Burns : 리더십은 리더와 추종자가 점점 더 높은 수준의 도덕성과 동기 수준으로 서로를 이끌어 가는 상호 관계를 포함하는 과정

 - Maslow : 부하들의 고급 욕구를 불러일으키며, 부하들을 일상적인 자아에서 더 나은 자아로 상승하게 하는 것이 변혁적 리더십

 

변혁적 리더십의 특징

• 구성원을 리더로 개발함
• 구성원의 관심을 낮은 수준의 신체적 필요에서 높은 수준의 정신적 필요로 끌어올림
• 구성원들이 당초 기대했던 것을 넘어설 수 있도록 고무시킴(기대했던 것보다 더 줌)
• 요구되는 미래비전을 가치 있게 하는 변화의지에 대해 의사 소통함

변혁적 리더십의 4가지 구성요인: 변혁적 리더에게 필요한 것들

• 카리스마적 리더십
• 영감적 리더십
• 개별적 배려
• 지적 자극: 리더가 부하들로 하여금 형식적인 사고방식에서 벗어나도록 자극

 - Bass : 카리스마가 변혁적 리더십의 필요조건이기는 하지만 충분조건은 아님

 - 현상 유지를 거부하고 변화에 초점

 - 기존 사고를 벗어나 새로운 시각에서 문제에 접근하고 해답을 구하도록 유도하며, 기꺼이 위험을 감내하고 도전을 기회로 만들기 위해 노력함

 - 변혁적 리더십은 전 구성원이 공유하는 새로운 비전을 제시하고 구성원을 자극해 평소 능력을 초월하는 힘을 발휘하도록 동기를 유발하고 조직에 새로운 활력을 불어넣음

 - 변혁적 리더십은 조직합병을 주도하고, 신규부서를 만들어 내며, 조직문화를 새로 창출하는 등 변화를 주도해 급변하는 환경과 조직에 적합한 리더십 유형으로 인식됨. 즉, 급변하는 환경변화에 적합

 

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4.2 카리스마적 리더십

 카리스마

• 구성원들이 스스로 리더를 따르게 만드는 리더의 천부적인 능력, 영향력, 독특한 매력
• Max Weber는 카리스마적 권한을 사회를 지배하는 원천 중의 하나로 제시

House의 카리스마적 리더십 이론

• 하우스는 카리스마가 관찰 가능한 리더의 특성과 행동으로 형성된다고 주장
• 카리스마와 비카리스마를 구별할 수 있는 관찰 가능한 특성과 행동이 있으며, 카리스마적 리더는 그런 행동과 특성에 기초해 리더십을 발휘
• 카리스마적 리더의 성격 특성 : 타인을 지배하려 하는 강한 우월성, 자기 능력에 대한 높은 자신감, 자신의 신념과 관점에 대한 확신, 타인에게 영향력을 행사하고자 하는 권력욕구
• 카리스마적 리더의 행동 특성 : 이미지 구축, 명확한 목표 제시, 높은 기대와 신뢰 표현, 동기 유발 등
•  카리스마가 리더의 속성에 의해 발현되는 것인지, 상황 조건에 의해 발현되는 것인지, 아니면 리더와 추종자들 간의 영향력 행사과정에서 발현되는 것인지의 여분? >> 카리스마적 리더의 특성과 행동에 대한 추종자들의 지각이 핵심 변수라는 입장으로 정리 중
• 즉 카리스마에 대한 추종자들의 생각이 중요한 변수

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4.3 문화적 리더십

• 조직문화의 변화 및 유지와 관련된 리더십 모형
• 중하위 계층의 리더보다는 상위 계층 리더의 리더십에 관심
• Trice & Beyer : "카리스마적 리더십과 변혁적 리더십을 비롯한 대부분의 리더십은 모두 기존의 조직문화를 변화시켜 새로운 조직을 구축하는 데 초점을 맞추고 있으므로 문화적 리더십으로 분류할 수 있다."
• 문화적인 혁신 외에도 기존 조직문화의 유지까지 문화적 리더십에 포함
• 현상 유지에 부정적인 기존 리더십 이론의 편향된 시각을 보완

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4.4 서번트 리더십

• 리더의 역할은 부하를 섬기는 것
• 구성원의 성장을 지원하는 후원자로서의 리더 역할을 강조 
• 리더와 구성원 간의 신뢰를 바탕으로 조직 성과 향상과 긍정적 조직변화를 도모
• Greenleaf , "리더는 타인을 위한 봉사에 초점을 두고 구성원, 고객, 지역사회를 우선으로 여기며 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 역할을 해야 한다."
• 조직변화의 방향이 조직목표 달성인 변혁적 리더십과는 다르게 구성원의 자율성과 도덕적 발전을 강조하며 단순한 조직목표보다는 포괄적인 공동선의 실현에 궁극적인 목적을 두고 있다.
• 서번트 리더십의 기본 원칙
  • ① 자신의 관심사를 초월해 봉사한다.
  • ② 타인의 말을 경청한다.
  •  ③ 신뢰감을 형성한다.
  • ④ 상대방을 육성하고 발전시킨다.
• 근본적이고 장기적인 조직변화를 유도할 수 있고, 공동선이라고 하는 가치를 기반으로 조직관리
• 구성원의 변화를 추동하기 위해 상당한 시간과 비용이 소요돼 조직관리의 효율성이 저하될 수 있다.

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4.5 윤리적 리더십

• 리더의 윤리적 모범이 구성원과의 상호관계를 통해 구성원들에게 체화되어 구성원들의 도덕성, 윤리적 행동을 강화한다.
• 리더의 행동은 구성원들의 주된 모방 대상
• 구성원들의 윤리적 행동을 적절히 규제하거나 보상함으로써 윤리적 행동을 강화시키는 것도 윤리적 리더십에 포함
• 서번트 리더십과의 공통점 :구성원과의 민주적 의사 소통을 확대하고 신뢰를 확보함으로써 지도자의 모범적 특성이 자율적으로 확대될 수 있도록 하는 것
• 서번트 리더십과의 차이점 : 서번트 리더십이 구성원의 역량 강화를 위한 직접적인 지원이나 봉사 측면만을 강조하면서 리더의 권한과 역할이 소극적이지만, 윤리적 리더십은 윤리적 리더로서 권한 행사와 역할 수행을 상대적으로 강조