[인사행정론] 의사결정(Decision Making)

[인사행정론] Decision Making

Decision making

Decision: 2가지 이상의 대안 중에 선택하는 것

 

조직내에서의 의사결정

• 조직 내 모든 사람들은 Decision making을 함
• but 레벨에 따라 Decision making의 종류가 다름
  • Top level managers: 조직 목표,거시적 정책에 대한 의사결정
  • Middle and lower level managers: 생산 스케줄, 생산물 품질 문제, 임금 인상 문제 등에 대한 의사결정
  • non-managerial employees: 과거와는 다르게 이전에는 매니저가 결정했던 문제에 대해서도 의사결정

 

의사결정 단계

1. 문제 인식(identify a problem)

모든 결정은 현실과 이상의 차이에서 오는 문제에서 시작

2. decision criteria(결정 기준) 인식

decision criteria: 문제 해결의 중요 요소

3. 기준에 대한 가중치 할당(어떤 기준이 더 중요한지)

4. 대안 develop

다양한 대안들을 리스트업

5. 대안 분석

각각의 대안들을 결정 기준과 기준에 대한 가중치를 이용해 평가

6. 대안 선택

5번 과정에 의해 가장 점수가 높은 대안 선택

7. 대안 실행

• 선택한 대안을 관련된 개인과 효율적으로 커뮤니케이션하며 실행
• 단순히 통지하는 것보다 결정에 영향을 미치도록 하는 것이 해당 대안에 대한 지지도를 높여 효과가 좋음

8. 결정의 영향, 유효성 평가

문제가 해결되었는지 아닌지를 결정하고자 결정의 결과 평가

 

decision-making의 3가지 접근 방향

• 합리적 의사결정 (Rational decison making)
  • 가치를 최대화하면서, 가장 논리적이고 일관적인 선택
  • 문제가 명확해야함
  • decision maker는 명확하고 구체적인 목표를 갖고 모든 가능한 대안들에 대해 알고 있어야 함
  • 위의 결과로 가장 이상적인 의사결정을 하게 됨
  • 그러나 현실에서는 우리가 예측할 수 없는 상황이 항상 발생 --> boundary rationality
• 제한된 합리적 의사결정(Boundary rationality)
  • decision maker가 의사결정 최적화에 필요한 모든 정보를 알고 있는 것은 불가능함
  • decision maker의 합리성은 아래 요소들에 의해 제한됨
    • 문제의 복잡성
    • 시간, 자원 제약(constraints)
    • 제한된 정보 접근 능력
  • 따라서 사람들은 최적의(optimal) 해결책보다는 만족할만하고 충분한(satisfactory and sufficient) 해결책을 찾음
• 직관적 의사결정(Intutitive decision making)
  • 때로는 직관적 의사결정이 더 효과적일 수 있다.
  • 직관과 시행착오(heuristics), 경험적 행동(rules of thumbs)은 managerial decision making을 단순화하기 위해 채택됨
  • 경험, 감정, 판단의 축적을 기준으로 결정
  • 직관은 근거없거나(arbitrary) 비합리적인 것이 아님. 수년간의 경험에 의해 축적된 결과
  • 직관적 의사결정은 합리적 의사결정과 제한된 합리적 의사결정 모두를 보완(compliment)할 수 있음
  • 유사한 문제, 상황을 겪은 적이 있는 매니저는 제한된 정보를 가진 상황에서도 빠르게 행동할 수 있음

 

결정의 종류

	Programmed Decisions	Nonprogrammed Decision
Type of problem	구조적, 반복적, 명확하게 정의된 문제	비구조적, 새로운 종류의(novel), 잘 정의되지 않은 문제
Managerial level	lower levels	Upper levels
Frequency	반복적, 일상적	새로운, 드문(unusual)
Information	곧 이용가능한 정보	모호하고 완성되지 않은 정보
Goals	명확하고 구체적인 목표	모호한 목표
Time frame for solution	짧음	상대적으로 김
Solution relies on	과정, 규칙, 정책	판단, 창의성

 

Decision-making conditions

risk 측면에서의 구분

environment	Certainty	Risk	Uncertainity
	대안과 대안을 실행한 결과가 잘 알려져 있음	대안과 대안 실행의 결과를 확률적으로 봄	대안, 대안 실행의 결과를 모름
대안	잘 알고 있음	잘 알고 있음	모름
대안실행의 결과	잘 알고 있음(결정론적(Deterministic))	잘 알고 있음 (확률적(Probabilistic))	모름 (확률적(Probabilistic))

 

나이키의 사례

각각 CEO마다 다른 스타일의 의사결정을 함. 예를 들어 2004~2006 CEO인 Perez는 합리적 의사결정을, 공동설립자인 Knight는 감정에 근거한 직관적 의사결정을 함

 

Decision making style

• Linear thinking style
  • 과거 데이터 기반 예측
  • 외부 데이터와 사실을 기반으로 합리적, 논리적 의사결정
• Nonlinear thinking style
  • 내부 자료를 이용해 내부적 인사이트 구함
  • 감정적, 직감적(hunches)